Como a KPMG enxerga o futuro do FP&A: de centros de custo a hubs estratégicos com IA

Segundo a KPMG, 72% das organizações ainda gastam mais tempo coletando e formatando dados do que analisando-os. O ciclo de orçamento anual consome, em média, 4 a 6 meses do calendário do time financeiro — é quando finalmente está pronto, as premissas já mudaram. Em uma serie de publicações recentes, a KPMG apresentou uma visão ambiciosa: transformar áreas de FP&A de centros de custo operacionais em hubs estratégicos alimentados por IA, capazes de operar como parceiros de negócio em tempo real.

Neste artigo, destrinchamos as principais ideias da consultoria é o que elas significam para equipes financeiras que querem sair do modo reativo.

O diagnóstico: por que o FP&A tradicional não funciona mais

A KPMG parte de um diagnóstico que muitos CFOs reconhecem na prática: o modelo tradicional de FP&A foi desenhado para um mundo mais previsível. Orçamentos anuais, forecasts trimestrais e reports mensais funcionavam quando os ciclos de negócio eram longos e as variáveis, limitadas.

O problema é que esse mundo não existe mais. Flutuações cambiais, disrupções em supply chain, mudanças regulatórias e volatilidade de mercado exigem respostas em dias, não em meses. É o FP&A tradicional simplesmente não foi desenhado para essa velocidade.

Os sintomas são conhecidos:

• 80% do tempo gasto em coleta, limpeza e formatação de dados
• Ciclos orçamentários que duram meses e geram documentos obsoletos na entrega
• Análises backward-looking (o que aconteceu) em vez de forward-looking (o que pode acontecer)
• Planejamento financeiro desconectado de planejamento operacional, comercial e de workforce

A proposta: hubs de capacidade com IA

A visão central da KPMG e a criação do que chamam de "capability hubs" — centros de capacidade que centralizam atividades tradicionais de FP&A (orçamento, forecast, reporting) e as transformam com tecnologia e IA.

A ideia não é simplesmente automatizar o que existe. E reestruturar o modelo operacional de FP&A para que:

• O hub cuide do first-pass — a primeira rodada de forecasting, consolidação e reporting e executada por IA e automação, sem intervenção manual
• FP&A se torne business partner — com o trabalho operacional absorvido pelo hub, os profissionais de FP&A migram para atividades de alto valor: análise de cenários, identificação de riscos e oportunidades, suporte a decisões estratégicas
• Planejamento seja integrado — financeiro, supply chain, demanda, marketing e workforce conectados em uma visão única, não em silos departamentais

Na prática, isso significa que uma empresa que hoje tem analistas de FP&A em cada unidade de negócio fazendo forecasts independentes poderia centralizar esse trabalho em um hub com IA, liberando esses profissionais para atuar como conselheiros estratégicos junto aos líderes de cada área.

De analistas a "conselheiros inteligentes"

Um dos pontos mais provocadores da KPMG e a redefinicao do papel do profissional de FP&A. A consultoria usa o termo "intelligent advisors" — conselheiros inteligentes que deixam de ser operadores de planilhas para se tornarem parceiros de decisão.

O que muda na prática:

Para a KPMG, essa transição não é opcional — é uma questão de sobrevivencia da função. Times de FP&A que não evoluirem correm o risco de serem substituidos por ferramentas de IA que fazem o trabalho operacional de forma mais rápida, barata e precisa.

O modelo Finance-as-a-Service (FaaS)

Dentro da visão mais ampla, a KPMG propõe o conceito de Finance-as-a-Service (FaaS): um modelo onde as três funções centrais de finanças — transações, fechamento e FP&A — operam de forma integrada, com IA e cloud embarcados desde o início.

O FaaS conecta:

• Transações — contas a pagar, contas a receber, processamento de faturas
• Fechamento — conciliações, consolidação, compliance
• FP&A — orçamento, forecast, análise de cenários

A proposta é que essas funções deixem de operar como silos com sistemas diferentes e passem a funcionar como um sistema operacional único de finanças, onde a saida de uma função alimenta automaticamente a entrada da seguinte.

Para um CFO, isso significa que o dado que entra em uma fatura de AP percorre o sistema até virar um input no forecast de caixa — sem extrações manuais, sem re-digitação, sem reconciliações entre planilhas.

O AI Operating System: a visão para 2026 e além

Em publicação de janeiro de 2026, a KPMG vai além e propõe o conceito de AI Operating System para finanças — um sistema operacional baseado em IA que substitui a gestão fragmentada de ferramentas legadas por uma interface única e inteligente.

Os pilares desse sistema:

• Insights em tempo real — em vez de reports mensais, visualização contínua de performance financeira e operacional
• Supervisao fiduciaria — a IA não substitui o julgamento humano em decisões críticas, mas fornece a base analítica para decisões mais rápidas e fundamentadas
• Agentes autônomos orquestrados — a KPMG preve que 2026 será o ano dos "super-agent ecosystems", onde múltiplos agentes de IA operam de forma coordenada sob governança humana, executando tarefas como análise de M&A, racionalização de portfolio e otimização de capital de giro

A visão é ambiciosa, mas a KPMG reconhece que a maioria das empresas está no início dessa jornada. O caminho proposto e incremental: começar automatizando tarefas repetitivas, evoluir para hubs de capacidade e, eventualmente, operar com um AI Operating System completo.

O que isso significa para equipes financeiras brasileiras

A realidade da maioria das empresas brasileiras e que o FP&A ainda opera no modelo tradicional — planilhas, ciclos longos, reports manuais. Mas isso não significa que a visão da KPMG seja distante. Algumas ações são aplicáveis agora:

Centralizacao como primeiro passo. Mesmo sem IA, centralizar atividades de forecast e reporting em um time dedicado (em vez de ter analistas espalhados em cada área) já gera ganhos de consistência e eficiência.

Automação de coleta de dados. Ferramentas como Power Query, Python ou plataformas de integração podem eliminar o trabalho manual de extrair dados de ERPs e montar bases para análise — o passo mais básico da jornada.

Rolling forecasts como ponte. Migrar do orçamento anual rígido para forecasts rotativos de 12 a 18 meses é uma mudança de mentalidade que não exige tecnologia sofisticada, apenas disciplina e apoio da liderança.

Ações práticas

1. Meca o tempo da sua equipe. Quantifique quanto do tempo de FP&A e gasto em atividades operacionais (coleta, formatação, reconciliação) versus atividades estratégicas (análise, cenários, recomendações). Se a proporção for 70/30 ou pior, há espaço imediato para melhoria
2. Identifique os "quick wins" de automação. Mapeie os 3-5 processos mais repetitivos e manuais do ciclo de FP&A e avalie se podem ser automatizados com ferramentas que você já possui
3. Experimente o modelo de hub em escala reduzida. Escolha um processo (exemplo: forecast de receita) e centralize-o em um time com ferramentas de IA, medindo resultados antes de expandir
4. Invista em upskilling. Capacite a equipe em competências que o hub estratégico exige: análise de cenários, storytelling com dados, conhecimento de ferramentas de IA e pensamento estratégico
5. Conecte FP&A ao negócio. Comece participando de reuniões de áreas como vendas, operações e supply chain. A integração começa antes da tecnologia — começa com proximidade e contexto