'CFOs analfabetos em IA vão desaparecer': o alerta de Kevin Rhodes (Extreme Networks)

'CFOs analfabetos em IA vão desaparecer': o alerta de Kevin Rhodes (Extreme Networks)

56% dos profissionais de finanças apontam IA generativa como a principal lacuna de competências em suas organizações em 2025, segundo pesquisa da FM Magazine. Ao mesmo tempo, apenas 8% das organizações se consideram "muito bem preparadas" para gerenciar a transformação por IA — apesar de 88% acreditarem que ela será a tendência tecnológica mais transformadora nos próximos 12 a 24 meses.

É nesse contexto que Kevin Rhodes, CFO da Extreme Networks, fez um alerta direto: para CFOs e líderes financeiros, ter algum nível de fluência em IA será absolutamente crítico. Segundo Rhodes, líderes analfabetos em IA provavelmente desaparecerão nos próximos anos.

Não é uma previsão confortável. Mas os dados sustentam a urgência.

Quem é Kevin Rhodes

Kevin Rhodes é Executive Vice President e CFO da Extreme Networks, empresa de infraestrutura de redes com operações globais. Antes da Extreme, foi CFO da Duck Creek Technologies, onde liderou a empresa até a aquisição pela Vista Equity Partners por US$ 2,6 bilhões.

Rhodes não é um evangelista de tecnologia — é um CFO de carreira, com certificação CPA, que construiu sua trajetória em finanças tradicionais antes de abraçar a transformação digital. Isso torna seu alerta mais relevante: não vem de um entusiasta de IA, mas de alguém que viveu a transição.

Em entrevista à Fortune, Rhodes detalhou sua visão: "Não se trata apenas de saber usar IA. É entender como avaliar investimentos potenciais em plataformas de IA, liderar e guiar equipes na adoção, e avaliar quais áreas serão impactadas por implementações de IA."

O que "alfabetização em IA" significa para um CFO

Vamos ser específicos. Quando Rhodes fala em "fluência em IA", ele não está dizendo que CFOs precisam aprender a programar ou treinar modelos de machine learning. Ele está falando de cinco competências práticas:

1. Avaliação de investimentos em IA

CFOs já sabem avaliar investimentos — é literalmente o trabalho deles. Mas investimentos em IA têm características diferentes de investimentos tradicionais em tecnologia:

• ROI é incerto e não linear. Um projeto de IA pode dar retorno zero nos primeiros meses e retorno exponencial depois — ou nunca. Os frameworks tradicionais de DCF e payback period precisam ser adaptados.
• Custos de manutenção são contínuos. Modelos de IA precisam ser retreinados, dados precisam ser mantidos limpos, e a tecnologia evolui rápido. O investimento não termina na implementação.
• O valor pode ser difícil de atribuir. Se IA melhorou a qualidade das previsões financeiras, como você quantifica o valor das melhores decisões que resultaram dessas previsões?

Um CFO fluente em IA sabe fazer essas avaliações. Um CFO analfabeto em IA depende cegamente de fornecedores ou da equipe de TI para fazê-las.

2. Liderança de adoção na equipe

A pesquisa da iplicit (que analisamos em outro artigo desta edição) mostrou que 51% dos CFOs acham que adotaram IA, mas só 19% dos controllers concordam. Parte desse gap existe porque CFOs não estão liderando a adoção de forma eficaz.

Liderar adoção de IA significa:

• Definir expectativas claras sobre o que se espera da equipe
• Garantir que treinamento adequado seja fornecido
• Criar um ambiente onde experimentar (e errar) é seguro
• Medir adoção por impacto, não por disponibilidade de ferramentas
• Dar o exemplo usando IA no próprio trabalho

3. Identificação de casos de uso

Um CFO fluente em IA olha para a operação financeira e identifica onde IA pode gerar valor. Isso requer entender, em um nível conceitual, o que IA faz bem e o que não faz:

IA faz bem:

• Processar grandes volumes de dados estruturados
• Identificar padrões e anomalias
• Gerar previsões baseadas em dados históricos
• Automatizar tarefas repetitivas baseadas em regras
• Resumir e sintetizar informações

IA não faz bem:

• Julgamento em situações ambíguas
• Decisões que envolvem contexto político ou relacional
• Compliance em áreas de regulação complexa e mutável
• Comunicação empática com stakeholders
• Definição de estratégia

4. Governança e gestão de riscos de IA

IA introduz riscos novos que CFOs precisam gerenciar: viés algorítmico, alucinações (informações fabricadas), dependência excessiva de automação, riscos de privacidade de dados e conformidade regulatória.

77% dos CFOs globais citam riscos de segurança e privacidade como principais preocupações com IA. Um CFO que não entende esses riscos em profundidade não consegue governá-los adequadamente.

5. Comunicação sobre IA com o board

CFOs são frequentemente a ponte entre a operação e o board. Quando o conselho pergunta "como estamos usando IA?", o CFO precisa articular uma resposta que seja:

• Honesta (sem exagerar o estágio de maturidade)
• Fundamentada (com métricas concretas, não apenas narrativas)
• Estratégica (conectando IA aos objetivos do negócio)
• Realista (incluindo riscos e limitações)

O roteiro de upskilling: de onde começar

Com base nas recomendações de pesquisas recentes e nas práticas de CFOs que já estão nessa jornada, montamos um roteiro prático de upskilling em IA para líderes financeiros.

Fase 1: Fundamentos (semanas 1-4)

Objetivo: entender o que IA é, o que não é, e como se aplica a finanças.

Ações concretas:

• Complete um curso introdutório de IA para líderes de negócio. Não precisa ser técnico. Plataformas como Coursera, edX e o Corporate Finance Institute oferecem cursos específicos para finanças. Dedique 2-3 horas por semana.
• Experimente ferramentas de IA generativa pessoalmente. Use ChatGPT, Claude ou Copilot para tarefas reais do seu dia a dia: resumir relatórios, analisar dados, gerar rascunhos de apresentações. O objetivo é desenvolver intuição sobre o que funciona e o que não funciona.
• Leia 2-3 casos de uso de IA em finanças. Não artigos genéricos — estudos de caso detalhados com métricas. O caso da HPE com o Alfred (que detalhamos nesta edição) é um bom ponto de partida.

Fase 2: Aplicação (semanas 5-12)

Objetivo: identificar oportunidades na sua organização e iniciar experimentação.

Ações concretas:

• Mapeie os processos financeiros mais intensivos em trabalho manual. Use a regra 80/20: identifique os 20% de processos que consomem 80% do tempo operacional.
• Converse com a equipe de TI e com fornecedores sobre funcionalidades de IA já disponíveis nos sistemas que você usa. Muitas plataformas de ERP, FP&A e contabilidade já têm recursos de IA que podem não estar ativados.
• Inicie um piloto pequeno e mensurável. Escolha um processo, defina métricas claras (tempo, custo, taxa de erro) e teste por 30-60 dias. O objetivo não é transformar a empresa — é gerar dados e aprendizado.

Fase 3: Liderança (meses 3-6)

Objetivo: desenvolver e articular uma visão de IA para a função financeira.

Ações concretas:

• Defina uma estratégia de IA para finanças com 3-5 prioridades claras, timeline e métricas de sucesso. Não precisa ser um documento de 50 páginas — 5 páginas com clareza são melhores.
• Construa competência na equipe. A pesquisa mostra que organizações preferem treinamento interno (62%) a contratação de novos talentos (35%). O treinamento on-the-job é considerado o mais eficaz por 61% dos profissionais de finanças.
• Estabeleça governança de IA. Defina políticas claras sobre quais dados podem ser usados com ferramentas de IA, como validar outputs, e quais decisões podem ser automatizadas versus quais requerem julgamento humano.

Fase 4: Transformação (meses 6-12)

Objetivo: escalar o que funciona e integrar IA à cultura da equipe.

Ações concretas:

• Escale os pilotos bem-sucedidos com base em dados reais de ROI.
• Compartilhe aprendizados com o board e com outras áreas da empresa.
• Redefina papéis e expectativas da equipe para incorporar IA como ferramenta padrão.
• Avalie e ajuste trimestralmente com base em métricas de impacto.

O perfil do CFO do futuro

Múltiplas pesquisas convergem na mesma direção: o CFO do futuro precisa de um perfil ampliado que inclui:

• Fluência tecnológica profunda, não apenas superficial
• Literacia em ciência de dados — entender como modelos funcionam, suas limitações e vieses
• Capacidade de liderar transformação digital cross-funcional
• Habilidades de comunicação estratégica sobre tecnologia para audiências não técnicas
• Mentalidade de aprendizado contínuo — a tecnologia não vai parar de evoluir

Rhodes, da Extreme Networks, resume: "Praticamente toda decisão de negócio vai envolver IA no futuro. Ter essa base será essencial para o sucesso em todos os níveis, mas particularmente para líderes."

A janela está fechando

O alerta de Rhodes ganha urgência quando olhamos para a velocidade de evolução. Em 2024, IA em finanças era experimentação. Em 2025, começou a adoção pela maioria, segundo a Bain Capital Ventures. Em 2026, os CFOs da Fortune 500 estão escalando implementações enterprise-grade.

Para um CFO que ainda não começou a desenvolver fluência em IA, cada trimestre que passa amplia o gap. Não porque a tecnologia fica mais difícil — na verdade, as ferramentas ficam mais acessíveis. Mas porque a expectativa do mercado, do board, da equipe e dos investidores muda.

Um CFO em 2024 que não entendia IA podia ser perdoado — a tecnologia era nova e incerta. Um CFO em 2026 que não entende IA está escolhendo ficar para trás. E, como Rhodes sugere, essa escolha tem consequências de carreira.

Ações práticas

1. Autoavalie sua fluência em IA hoje: nas cinco competências listadas (avaliação de investimentos, liderança de adoção, identificação de casos de uso, governança e comunicação com board), classifique-se honestamente de 1 a 5. Onde está abaixo de 3, é prioridade.
2. Dedique 2 horas por semana nas próximas 4 semanas: comece pela Fase 1 do roteiro. Faça um curso introdutório e use ferramentas de IA generativa para tarefas reais. Duas horas por semana durante um mês já muda significativamente sua perspectiva.
3. Experimente IA no seu próprio trabalho antes de pedir que sua equipe use: antes da próxima reunião de resultado, tente usar IA generativa para analisar os dados, gerar insights ou preparar talking points. A experiência pessoal é o melhor professor.
4. Inicie uma conversa com seu board sobre IA: não precisa ter todas as respostas. Leve os dados deste artigo e de pesquisas recentes, apresente onde a empresa está e onde deveria estar, e peça apoio para um plano de upskilling. O fato de você estar trazendo o tema já demonstra liderança.
5. Monte um grupo de aprendizado com outros CFOs: a jornada é mais fácil quando compartilhada. Identifique dois ou três CFOs do seu círculo e proponham trocar experiências sobre IA mensalmente. O Bain Capital Ventures tem um advisory board de 50+ CFOs exatamente por esse motivo — a inteligência coletiva acelera o aprendizado individual.